2017年10月高等教育自學考試全國統一命題考試

企業管理咨詢試卷

(課程代碼00154)

本試卷共4頁，滿分100分，考試時間150分鐘。

考生答題注意事項：

1．本卷所有試題必須在答題卡上作答。答在試卷上無效，試卷空白處和背面均可作草稿紙。2．必須注明大、小題號。使用O.5毫米黑色字跡簽字筆作答。

3．合理安排答題空間，超出答題區域無效。

一、簡答題：本大題共5小題，每小題6分，共30分。

1．組織產生管理咨詢需求需要同時滿足哪些條件?

2．簡述質疑頭腦風暴法的應用程序。

3．簡述日本咨詢產業的特點。

4．問卷調查中問題的設計應遵循哪些原則?

5．企業的上層結構包括哪些內容?

二、分析題：本大題共4小題，每小題10分，共40分。

6．管理咨詢師在咨詢過程中應遵循哪些原則?

7．試論述咨詢戰略分析應研究的問題與內容。

8．分析系統產生的信息與比較標準之間可能產生的差距及可行的對策建議。

9．試分析文化性格對咨詢方案實施的影響內容。

三、綜合題：本大題共2小題，每小題15分，共30分。

10． 2014年4月華為公布2013年年報，收入與利潤指標全面超越愛立信，登頂成為世界上最大的電信設備提供商。其實，從增長勢頭上看，這個結果在三五年前就已經預定了，如華為高層多年前所言：華為不想成為世界第一，但華為誰也無法阻撓地走在成為世界第一的道路上。九十年代以來的中國企業勞動力市場實際是由五個相對獨立的市場組成：(1)外籍人市場：(2)外資企業員工市場；(3)內資企業員工市場：(4)有雇傭關系的農民工市場：(5)無雇傭關系的臨時工市場。這五個市場相對獨立，基本處于一種互相隔絕的狀態。中國人想進入外籍人市場，只有出國留學，拿綠卡、換身份這一條窄路；內資企業員工進入外資企業員工市場，相對比較容易，苦練英語口語，端出一副外企作派即可：農民工要想進入前三個市場。則基本上屬于無路可走。各國現代化和工業化的第一步是打破勞動者與封建主的人身依附關系，讓他們擁有自由支配自己勞動力的權利。與此形成鮮明對比的是，二十世紀末中國勞動力市場的身份屬性居然還有這么強，絕對堪稱歷史奇觀。

中國改革走增量改革的漸進道路，原計劃經濟體上長出民營經濟和涉外經濟，只有極少數人看出了這種勞動力市場的人為分裂現象背后商機――華為即是其中代表，抓住了這個難得的歷史性機會。從九十年代初開始，華為逐步把員工的薪水提高到了外企的水平，一段時間內，同等職位的薪水甚至比外資企業還要高一些――從1000元到5000元，五倍的薪水落差，可以想見，他們當年吸引過來的人才的洪流能有多大，這些人才的干勁又有多大!華為招聘，又以內地理工科大學畢業、家境比較貧寒的學子為主，更進一步地放大了這個激勵效應。如當年成都電子科技大學一教授所言：華為最大貢獻，是系統地提高了整個電信行業的薪酬待遇水平。人才如海嘯般襲來，再加上強大的華為文化，什么技術瓶頸、市場難關都成了紙老虎。幾萬拼命三郎齊聲呼喊，一起用力，各種壁壘、提壩應聲而倒，從北電到朗訊，從西門子到諾基亞，這些當年在中國不可一世的跨國電信企業的節節敗退基本上就注定了。

華為此舉，意義幾近于拆毀了中國勞動力市場上一堵厚厚的“柏林墻”，其解放的巨大生產力，難于用金錢和指標衡量。

中國勞動力市場上另一堵更厚的柏林墻，也就是農民工市場與前面三個市場之間的分裂，要等到另外一家傳奇性的公司出現，才具有象征意義地被拆毀，這家公司就是：海底撈。秉承“雙手改變命運”的價值觀，海底撈把農民工培養成年薪百萬"的企業中高層，等于把位于中國勞動力市場最底層的臨時工市場一下子拉到了第三層、第二層。而今，在海底撈國際化戰略的支持下，海底撈的員工們更進一步，甚至直接向第一層進攻了!商業之美，市場的偉力，看不見的手的奇妙，在這兩個案例中，體現得淋漓盡致。名聲、崇高的榮譽、歷史地位可以激勵少數英雄人物奮不顧身、舍己為人地去推動社會進步，卻絕對不如商業的力量來得穩妥、來得可靠。曾經層層阻隔的、恍然中世紀的勞動力市場上的一堵堵高墻，在華為們、海底撈們的沖擊下，不過二十來年時間，已經坍塌潰敗如荒野中的秦長城，只剩下幾個隱約的土堆給后人辨認。商業能給我們這個國家帶來的貢獻，企業能夠履行的社會責任，莫過于此。過去是這樣，相信未來也一定會這樣。中國還有很多各種各樣的社會問題，如教育、醫療、城鄉差距、環境污染等等，相應的，也還會有很多這樣的歷史性的商業機會。思考題：

(1)從上述案例你得到哪些啟示?

(2)民營企業對中國勞動力市場的影響如何?

11．亞當斯女士最初是一家大型醫藥公司的研究人員。通過數年對臨床藥物研究進展的了解，她認識到有成立研究中心的．必要性和可能性，這個新成立的研究中心將為醫藥公司提供服務但不附屬于任何特定的醫藥公司。幾年后，亞當斯女士聯合其他研究員成立了獨立臨床研究中心(IndependentCenterforClinicalResearch，簡稱ICCR)，她擔任ICCR的首席執行官。在亞當斯女士的領導下，經過l0年發展，ICCR的年收入達到600萬美元，利潤達到l00萬美元，有100名全職雇員，大多數是女性。亞當斯女士希望ICCR保持這種強勁的發展勢頭，她對ICCR的愿景設計是使其發展成為此類型研究中心的典范：將可靠科學與高效使用的臨床實踐融合在一起。為實現這個愿景，處于大城市背景中的這家研究中心，與學術界、工業界和社區保持著密切的聯系。亞當斯女士和她的領導方式與ICCR的成功有關。她是一名自由思想者，經常提出新觀念，尋求新機會和新方法。她是一個積極向上的人。生活經驗豐富，不怕冒風險。她的樂觀態度對研究中心的成就和組織氣氛有顯著影響。ICCR 的人說，他們以前從來沒有在這種積極向上地對待雇員和顧客的地方工作過。ICCR的女雇員對亞當斯女士的領導方式感受特別強烈。她們中有許多人以亞當斯女士為榜樣。ICCR的員工中85％為女性，這并不是偶然的事情。亞當斯女士對婦女的關心體現在很多方面：研究中心研制開發的藥品很多是為婦女服務的：她還為美國婦女健康和研究問題委員會供服務。在ICCR內部，亞當斯女士為有孩子的母親們設計了現場看護制度和寬松的工作時間安排，為兼職員工提供全面的健康保險。當大多數公司在尋求如何讓更多的女性參與決策時，ICCR的所有領導層早已有女性參與。雖然亞當斯女士的做法非常有效，但ICCR的成功也導致了許多變化，這些變化影響到亞當斯女士在ICCR的領導活動。

ICCR的快速成長要求亞當斯女士花費大量時間到美國各地出差。頻繁的出差使她對ICCR的El常運作逐漸陌生，她開始感到她似乎在失去對研究中心運轉的控制。例如，她過去習慣于每周都要對主管們講話以鼓舞他們的士氣，但現在她發現

自己每年只是作兩次正式的會議報告。她也經常抱怨說自己與雇員有陌生感。在最近召開的一次主管會議上，人們不再稱呼她的名字，甚至有些人都不知道她是誰，她為此感到失落。 ICCR的發展也需要更多地授權給部門主管進行計劃和決策，這對亞當斯女士來說也是個問題，特別表現在戰略決策方面。研究中心應該是什么樣，怎么樣才是最好的做法，亞當斯女士有自己的理想模式。她發現部門主管開始轉變研究中心的重點，轉移的方向與她對研

究中心的理想模式是相抵觸的。她把研究中心建立在能將科學研究與高效實用的臨床實踐融合在一起的理念上，她不希望放棄這個模式。而部門主管則更愿意看到研究中心變成類似于標準制藥公司，主要致力于新藥物的研究與開發，