第一章

人力資源分為現實的人力資源和潛在的人力資源。

人力資源的定義：指一定社會組織內能夠作為生產性要素投入社會經濟活動的全部勞動人口總和。

影響人力資源數量的因素：

1、人口總量及再生產狀況；

2、人口的年齡構成；

3、人口遷移。

人力資源的質量受3個因素影響：

1、遺傳和其他先天因素；2、營養因素；3、教育因素。

人力資源的特點：

1、存在狀態的生物性；2、開發對象的能動性；3、生成過程的時代性；4、使用過程的時效性；5、開發過程的持續性；6、使用開發的再生性；7、閑置過程的消耗性；8、人力資源的社會性。

社會組織的正常運轉和企業的生產經營活動由人力資源和經濟資源兩大要素構成。

人力資源的地位和作用：

1、是企業最重要的資源；

2、是創造利潤的主要來源；

3、是一種戰略性資源。

人力資源管理的含義：是指對人力資源的生產、開發、配置、使用等諸環節所進行的計劃、組織、指揮和控制的管理活動。

人力資源管理涉及的主要內容：（基本職能）

1、獲取。包括人力資源規劃、招聘、錄用。

2、整合。群體認同、組織同化等。

3、獎酬。員工對組織所作的貢獻給予獎酬的過程。

4、調控。績效考評與素質評估。

5、開發。數量與質量的開發。

人力資源管理包括功能性管理作業和支援性管理作業。

人力資源管理的特征：

1、綜合性；2、實踐性；3、發展性；4、民族性；5、全面性。

戰略性人力資源管理：以戰略為導向，通過動態協同人力資源管理的各項職能活動，確保組織獲取持續競爭優勢，并達成組織目標的過程。

我考的是南京大學的人力資源本科。所有的資料都是自己整理的,而且也是高分通過。這是按章節整理的,如需打印的話,還有打印版供大家下載。

人力資源管理的發展先后經歷了人事管理、人力資源管理、戰略性人力資源管理三個階段。

戰略性人力資源管理的特征：1、戰略性（本質特征）。2、系統性。3、匹配性（核心要求，包括外部匹配和內部匹配）。4、動態性。5、關鍵性。

戰略性人力資源管理的主要影響因素為企業所處的外部環境和內部環境。

第二章

人力資源開發的概念：開發者通過學習、教育、培訓、管理、文化制度建設等有效方式，為實現一定的經濟目標與發展戰略，對既定的人力資源進行利用、塑造、改造與發展的活動。

人力資源開發的三種類型：

1、從空間形式來看：行為開發、素質開發、個體開發、群體開發、組織開發、區域開發、社會開發、國際開發。

2、從時間形式上看：前期開發、試用期開發、后期開發。

3、從對象上：品德開發、潛能開發、技能開發、知識開發、體能開發、能力開發、智力開發、人才開發、管理者開發、技術人員開發。

人力資源開發的特點：

1、特定的目的性與效益中心性；（綜合效益最大化是人力資源開發最求的最終目的）

2、長遠的戰略性；

3、基礎的存在性；

4、開發的系統性；

5、主客體的雙重性；（雙重性決定人力資源開發活動的負責性）

6、開發的動態性。（人力資源開發客體的主觀能動性，決定開發的動態性）

由于人力資源具有可塑性，不進則退，因此人力資源開發還必須具有持續性與堅持性。

人力資源的開發方法：

1、自我開發；2、職業開發；3、組織開發。

自我開發的形式：學習、自我申報制度。

六種職業開發：

1、工作設計（4種）；

2、工作專業化；

3、工作輪換；

4、工作擴大化；

5、工作豐富化；

6、實踐鍛煉法。

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工作設計有4種：

1、拔高型。理論依據：赫茨伯格的雙因素理論。

2、優化型。理論依據：古典工業工程學與泰羅的科學管理思想。

3、衛生型。理論依據：人類工程學。

4、心理型。理論依據：人本主義。

人力資源開發戰略：是指組織為了一定的組織目標，通過培訓、職業開發、組織開發等多種形式，促進員工與組織共同成長、提高組織績效，進而實現組織可持續發展的戰略。

人力資源開發戰略的6個特點：前瞻性、服務性、全局性、系統性、彈性、動態性。

人力資源開發戰略的3個作用：

1、有助于增強組織競爭力；

2、有助于提高個人績效與組織績效；

3、有助于組織的可持續發展。

人力資源開發戰略的內容與實施：

1、樹立以人為本的人力資源哲學；

2、開展積極主動的組織學習；

3、進行立體多維的職業開發。

第三章

1919年，約翰*康芒斯在《產業信譽》中首次使用了“人力資源”一詞。康芒斯是第一個使用“人力資源”術語的人。

人力資源的概念是由德魯克在《管理實踐》中加以明確界定的。

1965年，邁勒斯在《哈佛商業評論》上發表了一篇涉及人力資源管理的論文。

在20世紀70年代中期，“人力資源管理”一詞開始為人們所知曉和使用起來。

人力資源理論體系由人力資源開發理論和人力資源管理理論組成。

舒爾茨是西方經濟學公認的人力資本之父。

加里*貝克爾的著作被人們視為“經濟思想中人力資本投資革命”的起點，是現代人力資本理論最終確認的標志。

人力資本理論的基本內容：

1、人力資本基本特征和形成理論；

2、人力資本定量分析理論和方法；

3、人力資本教育投資理論；

4、家庭人力資本投資理論

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5、衛生經濟學理論。

人力資本理論對人力資源理論形成的作用：

1、確立了人力資源在組織中的重要地位；

2、促成了人力資源開發理論的形成，推動和指導了人力資源開發實踐；

3、使人力資源管理與開發結合起來。

4、使人力資源開發與管理超越了微觀組織的局限。

人力資本的投資方式：教育支出（最重要）、保健支出、勞動力國內流動支出、移民入境的支出、搜集價格與收入的支出、衣食住行的支出。

潛能：現在沒有、將來可能會有的潛在力量。有未顯性和誘發性的特征。包括生理、心理潛能。

潛能開發的途徑（內容）：

1、制定個人職業計劃；

2、充分發揮大腦功能；

3、保持健康積極的心態；

4、養成良好的習慣；

5、錘煉堅定的意志；

6、勇于思考和善于思考；

7、加強學習和實踐。

薛恩的四種人性假設理論：

1、經紀人假設；2、社會人假設；3、自我實現人假設；4、復雜人假設。

第四章

人力資源規劃的含義：又稱人力資源計劃（HRP），是指根據企業的戰略規劃，通過對企業未來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析及預測，采取職務編制分析、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬激勵等人力資源管理手段，制定與企業發展相適應的綜合性人力資源計劃。實質是使組織穩定地擁有一定質量和數量的工作人員。

人力資源規劃的含義：

1、適應環境的變化；

2、對象是組織內外的人力資源；

3、是組織文化的具體體現；

4、全局性；

5、長期性。

人力資源規劃的作用5個：

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1、有利于組織戰略目標的制定和實現；

2、滿足組織發展對人力資源的需求；

3、有利于調動員工的創造性和主動性；

4、降低人力資源成本；

5、有利于協調組織的人力資源管理。

人力資源規劃的影響因素：

一、外部環境：

1、經濟環境；2、人口環境；3、科技環境；4、政治與法律環境；5、社會文化因素。

二、內部環境：

1、企業的一般特征；2、企業發展目標的變化；3、組織形式的變化；4、企業自身人力資源系統；5、企業文化。

人力資源預測：是對未來一段時間內人力資源發展趨勢的推測，是根據人力資源現狀，運用科學的方法對目標年度內人力資源發展的狀態進行定性與定量的估計和判斷。包括需求預測和供給預測。

人力資源需求預測：指企業為了實現既定目標而對未來所需員工數量和種類的估量和計算。分為定性技術和定量技術。

人力資源需求預測的6個定性技術：

1、現狀規劃法（最簡單）；

2、經驗預測法（適用于中短期預測）；

3、分合性預測法；

4、德爾菲法（也稱集體預測方法，通過綜合專家們各自的權威判斷，對未來的不確定性情況作出盡可能合理的預測）

5、崗位工作分析法；

6、國際比較法。

德爾菲法的特點：專家參與、匿名進行、多次反饋、采用統計方法進行。

德爾菲法法實施步驟：

1、設計人力資源調查表，列出預測的各類問題；

2、選擇20余名專家，分為2組，第1組為被調查組，第2組為分析組；

3、做第1輪調查（普查）后，將表交給第1組專家，專家匿名預測；第2組專家對反饋的調查表分析，用統計方法進行處理；

4、根據第1輪的結果，設計第2輪調查表，請第1組專家進行預測，第2組專家對反饋的調查表分析并打分；

5、對第2輪的調查反饋的信息進行處理后，開始第3輪調查；

6、對第3輪調查的結果和專家事先確定的滿意度制表，決定是否終止調查。

7、總結預測結果，發布專家的預測結論。

人力資源需求預測的6個定量技術：

1、趨勢外推法；2、一元線性回歸分析方法；3、多元回歸分析方法；4、生產函數預測法；

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5、轉換比率分析法；6、計算機模擬法。

人力資源供給包括內部和外部兩個因素。

企業內部人力資源供給預測的方法：

1、人員核查法；

2、技能清單；（服務于晉升人選的確定、管理人員接續計劃）

3、管理人員接替模型；

4、馬爾科夫模型。

管理人員接替模型：也稱職位置換卡，主要是針對企業管理人員供給預測的簡單而有效的一種方法。目標是確保組織在未來能夠有足夠的合理的管理人員的供給。

制定管理人員接替模型的步驟：

1、確定人力資源規劃所涉及的工作職能范圍；

2、確定每個管家職位上的接替人選；

3、評價接替人選的工作情況是否達到提升的要求；

4、了解接替人選的職業發展需要，并引導其將個人的職業目標與組織目標結合起來。

企業的人力資源供求不平衡的不同狀態有不同的調整方法：

一、供不應求的調整：

1、外部招聘；2、內部招聘；3、聘用臨時工；4、延長工作時間；5、內部晉升；6、技能培訓；7、調寬工作范圍。

二、供過于求的調整：

1、提前退休；2、減少人員補充；3、增加無薪假期；4、裁員；5、暫時或永久性地關閉一些不盈利的分廠或車間，精簡職能部門。

三、結構失衡的調整方法：

對供不應求的某類員工采用供不應求的調整方法，對供過于求的一類員工采用供過于求的調整方法。

人力資源規劃的原則：

1、確保企業所需人力資源原則；

2、與內外環境相適應原則；

3、與企業戰略目標相適應原則；

4、能級層序原則；

5、適度流動原則

人力資源規劃的內容：

1、總體規劃：預測人力資源供給和需求狀況，采取措施平衡人力資源的供給和需求。

2、人員補充計劃：擬定人員任職資格，擬招募地區、形式及甄選方法

3、培訓開發規劃：擬定重點項目培訓。

4、人員配備規劃：規劃部門編制，擬定各職位人員任職資格。

5、人員晉升規劃：建立后備管理人員的梯隊。

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6、薪酬激勵規劃：擬定工資制度、獎勵政策、績效考核指標。

7、勞動關系規劃：實行全員參與管理，建立合理化建議制度等。

8、退休解聘規劃：退休政策及解聘程序，制定退休解聘規定，擬定退休解聘人員。

人力資源規劃制定的6個步驟：

1、收集分析有關信息資料；

2、預測人力資源需求；

3、預測人力資源供給；

4、確定人員凈需求；

5、確定人力資源規劃的目標；

6、人力資源方案的制定。

企業中的人力資源可以歸屬到四個不同層次上：決策層、人力資源職能層、直線部門職能層、員工。

人力資源規劃執行的反饋：

在實施人力資源規劃的同時，要進行定期與不定期的評估。從以下三方面進行：1、是否忠實執行了本規劃；2、規劃本身是否合理；3、發現規劃與現實之間的差距。

評估結果出來后，應及時反饋，進行及時修正，修正原則：1、充分考慮內部、外部環境的變化；2、確保企業的人力資源保障；3、使企業和員工都得到長期的利益。

第五章

工作分析是現代人力資源管理所有職能的基礎和前提。

工作分析最早起源于泰羅的科學管理理論。

德國的羅莫特是工作分析的創始人。

工作分析的發展趨勢：

1、結構化、定量化；2、個性化與戰略化；3、工作說明的簡明化。

工作分析的概念：是人力資源管理活動的最基礎職能，是對工作信息進行搜集、整理、分析、綜合的一個系統過程。具體是指分析者采用科學的手段或技術、運用一定的工作分析方法，就工作崗位的狀況、基本職責、資格要求等，作出規范性的描述與說明，為組織特定的發展戰略、組織規劃、人力資源管理、其他管理行為提供基本依據的一種管理活動。

通過工作分析，我們要回答或者解決兩個問題：

1、某職位應該做什么；2、什么樣的人來做最合適。

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工作分析的作用6個：

1、有利于人力資源規劃，制定有效的人事預測和計劃；

2、有利于人員的招聘和篩選；

3、有利于員工的培訓和開發；

4、有利于績效考核，為員工的考核提供依據；

5、有利于制定合理的薪酬政策。

6、有利于制定職業生涯規劃。

工作分析的原則4個：

1、以戰略為導向，強調工作與組織和流程的有機銜接；

2、以現狀為基礎，強調的是職位而不是在職者；

3、以分析為重點，強調對工作職責之間內在邏輯關系的系統把握；

4、以假設為前提，明確工作分析的目標導向。

工作分析流程/步驟6個：

1、計劃階段：確定工作分析的目標，是工作分析的前提。

2、準備階段：成立工作分析小組、有效的溝通。

3、執行階段：收集工作的背景資料、設計調查方案、運用各種調查方法。

4、分析階段：整理資料、審查資料、分析資料。

5、完成階段：編寫工作說明書、總結整個工作分析過程、將工作分析的結果運用于人力資源管理以及企業管理的相關方面。

6、維護和更新階段。

工作分析的方法4個：（手機照片有簡短比較）

1、觀察法；2、訪談法（最廣泛）；3、問卷調查法；4、工作日志法

一、觀察法

觀察法是工作分析人員在工作現場，不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過實地觀察、交流、操作等方式，收集相關工作的內容、方法、程序、設備、工作環境等信息，并將獲得的信息歸納整理為適合使用的結果的過程。

觀察法分為直接觀察法、階段觀察法、工作表演法三種形式。

觀察法的優點：1、直觀、全面、所獲信息比較客觀準確；2、適用于周期短、標準化的、以體力為主的工作。

觀察法的缺點：1、干擾工作者的正常行為和心智活動，影響工作分析人員的判斷；2、不適用于工作周期長和腦力勞動為主的工作；3、工作量比較大；4、很難獲得任職資格方面要求的信息。

使用觀察法注意點：1、觀察人員要盡量避免影響被觀察人員；2、應選擇合適的時間和地點；

3、事先準備好觀察表格，方便隨時記錄。

二、訪談法

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訪談法：又稱面談法，是與任職者或相關人員一起討論被分析職位的特點和要求，從而獲得相關信息的方法。

訪談法優點：1、有助于管理者發現問題，增加管理者的信息量；2、可控性比較強；3、運用面廣泛；4、有助于與員工的溝通。

訪談法缺點：1、對訪談人員要求較高；2、收集到的信息往往失真；3、打斷工作執行人員的正常工作。

使用訪談法注意點：1、對訪談人員進行培訓；2、訪談人員應持中間立場；3、營造輕松、融洽的氣氛；4、面談結束后，與被訪談者本人或者對工作較為熟悉的直接主管進行面談，檢查和核對其提供的信息。

三、問卷調查法

問卷調查法：根據工作分析的目的、內容等事先設計一套調查問卷，由被調查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對工作分析的描述信息。

非結構化問卷形式是我國使用較多的職位分析問卷形式。

問卷法優點：1、費用低、速度快、調查范圍廣；2、所獲的資料規范化、數量化；3、可用于多目的、多用途的工作分析；4、可以在員工工作之余填寫，不影響正常工作。

問卷法缺點：1、花費大量的人力、財力、時間，且費用較高；2、缺乏面對面的接觸；3、可控性比較差。

四、工作日志法

工作日志法：是指讓員工以日記的形式按時間順序記錄工作過程，然后經過歸納提煉，獲得所需工作信息的方法。適合于工作循環周期短，工作狀態穩定、無大起伏的工作。

工作日志法優點：1、收集的信息可靠性較高；2、長期對工作進行全面的記錄，可以避免遺漏；3、適合對高水平和高復雜性工作進行分析；4、可以作為了解工作內容、工作職責、工作關系等信息的補充。

工作日志法缺點：1、員工可能會厭倦或敷衍，導致信息不完整；2、員工可能會夸大或隱藏某些活動的行為，導致信息失真；3、無法對填寫的過程進行監控，導致填寫的詳細化程序與預期有差異；4、信息整理量較大，歸納工作繁瑣。

使用工作日志法注意點：1、對記錄工作日志的員工進行培訓；2、通過各種方法進行過程的監控；3、對工作日志的記錄和分析結果進行檢查。

工作分析的最終成果：職務說明書。

職務說明書：是根據工作分析所需要的各種調查資料，加以整理、分析、判斷得出的一種關于“工作是什么”以及“工作任職者應該具備什么資格條件”的結論性的書面材料。

工作描述：又稱工作說明、職務描述，是指用書面形式來對組織中各類職位的工作性質、工作任務、工作職責與工作環境所做的統一要求，回答的是“該職位是做什么的”。

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工作描述包括6方面：

1、工作標志；2、工作范圍；3、工作職責；4、工作環境；5、工作權限；6、工作關系。

工作規范：也稱任職資格，反映從事某項合作的人，必須具備的最基本的資格條件。

員工崗位工作規范內容：

1、應知；2、應會；3、工作實例。

管理崗位工作規范內容：

1、知識要求；2、能力要求；3、經歷要求。

填寫工作說明書遵循的4原則：

1、對象是工作崗位本身；2、內容具體細致；3、對工作職責的描述應簡單明了；4、工作說明書應與企業同步發展。

工作說明書的內容：

1、工作標志；2、工作綜述；3、工作權限；4、工作條件與工作環境；5、工作活動和程序；

6、績效標準；7、聘用條件；8、任職資格。

編寫工作說明書，有3點需要注意：

1、文字描述應簡明、準確、清晰；2、符合邏輯順序；3、明確指明工作的范圍和性質

第六章：

員工的招聘與錄用工作，是人力資源管理中最基礎、出現的最早的工作。

招聘：是指在企業總體發展規劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。實質是讓潛在的合格人員對本企業的相關職位產生興趣并且來應聘這些職位。

招聘的含義：

1、招聘活動的目的是為了吸引人員到本企業參加應聘；

2、招聘活動所要吸引的人員，應當是企業需要的人員；

3、招聘活動吸引人員的數量，應當是適當的。

招聘的意義：

1、招聘是企業獲取人力資源的重要手段；

2、減少離職，增強企業內部的凝聚路；

3、招聘工作影響著人力資源管理的費用；

4、招聘工作對“推銷”企業具有重要的作用；

5、招聘是整個企業人力資源管理工作的基礎。

招聘的影響因素：

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一、企業外部影響因素：

1、經濟因素：人口和勞動力、勞動力市場條件、產品和服務市場條件

2、法律和政策因素：勞動就業法規、社會保障法、就業政策

二、企業內部影響因素：

1、企業的招聘政策；

2、企業的招聘預算；

3、企業的形象及號召力；

4、企業的薪酬水平。

1994年通過的《勞動法》，在招聘工作中起著重要的約束作用。

招聘的原則：

1、任人唯賢；

2、公開、公平、公正；

3、符合國家法律政策和社會整體利益；

4、雙向選擇；

5、競爭、擇優、全面；

6、確保用人的質量和結構。

“任人唯賢”是新時期用人標準必須堅持的基本原則。“賢”就是德、才。“德”是不謀私利，一切以國家和組織的利益為重，“才”是推動社會發展和進步所需要的知識、能力和創造精神。

招聘的程序：

1、確定招聘需求；

2、制定招聘計劃；

3、發布招聘信息；

4、實施招聘計劃；

5、評估招聘效果。

招聘計劃包括3項內容：確定招聘機構、分析相關信息、制定招聘方案。

企業準備招聘信息的注意點：

1、應將企業最具吸引力的地方傳達給求職者；

2、將所要招聘的人員條件和資格說明清楚；

3、一定要客觀，對企業的宣傳不要夸大其詞。

招聘的類型：內部招聘、外部招聘。

內部招聘的方法：布告法、推薦法、檔案法。

內部招聘的來源：提升、工作調換、工作輪換。

內部招聘的優勢與局限性：

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一、優勢：

1、從選拔的有效性和可信度來看，管理者和員工之間的信息是對稱的；

2、從企業文化角度來看，加強了企業文化；

3、從組織的 運行效率來看，能更快地開始工作；

4、從激勵方面來看，增強了公司提供長期工作保障的形象；

5、從成本方面來看，費用較低。

二、局限性：

1、內部員工競爭的結果必然有勝有敗，可能影響內部團結；

2、大多數內部選拔系統非常“僵化”，以致內部最好的人才得不到發現，導致優秀人才外流；

3、企業內的“近親繁殖”“團體思維”“長官意志”現象，不利于個體創新；

4、內部晉升產生的空缺也需要填補。

外部招聘的來源：

1、招聘會；

2、委托職業介紹機構；

3、招聘廣告；（最常用、最簡單、信息傳播最廣泛）

4、網上招聘；

5、勞務市場和人才交流中心招聘；

6、獵頭公司；

7、校園招聘。

獵頭公司是一種特殊的職業中介，專門負責尋找和招聘中高級經理人員和特殊技術人員，最早成立于二戰后的美國。

外部招聘的優點與局限性：

一、優點：

1、有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；

2、能夠為企業帶來新鮮空氣；

3、樹立企業形象的好機會。

二、局限性：

1、外聘人員不熟悉組織流程；

2、企業對應聘者的情況缺乏深入的了解；

3、對內部員工的積極性造成打擊。（這點是最大的局限性）

內部選拔的重點是管理人才，外部招聘的重點是技術人才。

人員選拔與錄用，是人員招聘到使用過程中最關鍵、技術性最強的一步。

選拔錄用：也叫人員甄選，是指通過運用一定的工具和手段，對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區分他們的人格特點與知識技能水平，預測他們的未來績效，從而最終挑選出企業所需要的、恰當的職位空缺填補者。

有效人員選拔的意義：

1、保證在員工身上的投入得到回報，也保證員工得到發展；

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2、為組織節省費用，節約離職成本，節省培訓開支；

3、提供公平競爭的機會。

人員選拔的重要性：

1、能否獲得合格的員工，是由選拔過程確定的；

2、做好員工選拔工作，使企業獲得合格的員工，使企業的花費有所值；

3、員工測評既能夠幫助企業制定員工錄用決策，又能幫助企業制定晉升決策。

人員選拔的程序：資格審查與初選、選拔測試、面試。

常見的選拔測試類型：專業知識測試、能力測試、個性與興趣測試、體能測試、工作樣本測試。

能力測試包括：一般智力測試、特殊認知能力測試。

常用的智力測驗有兩種：斯坦福·比奈智力測驗、韋克斯勒智力測驗。

個性與興趣測試的主要方法：影射法。（個性測試很難評價和使用）

評價中心測試：通過情景模擬的方法對應聘者作出評價。

評價中心測試的4種方法：

1、公文處理：又叫文件筐練習。在這個練習中，給每位參加者發一套模擬工作的文件筐中的待處理材料，參加者對信息進行優化，并在規定時間內對其作出反應。

2、角色扮演：在模擬場景中，要求應試者扮演某一角色，并進入角色場景，去處理各種問題和矛盾，以此來觀察應試者的表現，了解其心理素質和潛在能力。（考察：角色把握能力、人際關系技能、突發事件的應變能力）

3、無領導小組討論：就是把幾個應聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式，在限定時間內給出一個決策，評委們在旁邊觀察所有應聘者的行為，并作出評價。（考察：語言表達能力、分析歸納能力、說服能力、協調組織能力）

4、即席發言法：主考官給被試者出一個題目，讓被試者稍做準備后，按題目要求進行發言，了解被試者快速思維反應能力、思維創造性和發散性、語言表達能力、言談舉止、風度氣質等心理素質。

面試的類型：

1、從面試效果分類：初步面試、診斷面試。

2、從參與面試過程的人員：個別面試、小組面試、成組面試。

3、從面試的組織形式：結構型面試、非結構型面試、壓力面試。

結構型面試：是在面試之前，已有一個固定的框架，主考官根據框架控制整個面試的進行，嚴格按照框架對每個應聘者分別做相同的提問。

非結構型面試：無固定的模式，事先無需作太多的準備，主考官只要掌握組織、職位的基本

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情況即可。

壓力面試一般用于招聘銷售人員、公關人員、高級管理人員。

面試中常用的提問技巧：簡單提問、客觀評價提問、遞進提問、比較式提問。

面試主試者應具備的素質：

1、客觀公正地對待所有應聘者；

2、良好的語言表達能力；

3、善于傾聽應聘者的陳述；

4、敏銳的觀察能力；

5、善于控制面試的進程，創造良好、愉快的面試氣氛。

影響面試效果的因素：

1、非語言行為造成的錯誤；

2、面試考官支配與誘導；

3、對職位缺乏認識；

4、相對標準；

5、招聘規模壓力。

選拔錄用的影響因素：

1、付出的報酬要合理、合法；

2、決策速度；

3、組織的等級；

4、應聘者數量；

5、組織類型；

6、試用期。

人員錄用的原則：

1、因事擇人，知事識人；

2、任人唯賢，知人善用；

3、用人不疑，疑人不用；

4、寬嚴相濟，指導幫助。

人員錄用程序：

1、背景調查；2、體檢；3、簽訂試用合同；4、員工的初始安排與試用；5、正式錄用。

背景調查遵循的原則：

1、只調查與工作有關的情況，做好書面記錄；

2、應征得求職者的書面同意；

3、不能涉及個人隱私和與工作無關的信息；

4、盡可能由求職者的直接主管或直接相關人提供信息；

5、避免忽視求職者性格等方面的主觀評價內容。

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招聘評估的作用：

1、有利于為組織節省開支；

2、有利于改進組織在招聘上的薄弱環節；為人力資源規劃提供資料；

3、有利于招聘方法的改進，為員工培訓、績效評估提供必要信息。

招聘方法的成效評估：信度評估、效度評估。

信度指可靠性程度，分為：穩定系數、等值系數、內在一致性系數。

效度可分為三種：預測效度、同測效度、內容效度。（數值越大，測試越有效）

預測效度：對所有應聘者都進行某種測試，并不依其結果決定是否錄用，而以其他手段（如申請表、面試等）來決定錄用。

同測效度：對現有的職工實施某種測試，將結果與這些職工的工作表現的得分加以比較。若系數很大，效果就很高。

內容效度：指測試是否代表了工作績效的某些重要因素。

成本效益評估：對招聘成本、成本效用等進行評估，即對招聘中的費用進行調查、核算，并對照預算進行評價的過程。

招聘成本分為：總成本、單位成本。

錄用人員評估：根據招聘計劃，對錄用人員的質量和數量，進行評價的過程。

錄用人員的數量評估可用三個指標表示：錄用比、招聘完成比、應聘比。

第七章

薪酬分為：經濟類報酬、非經濟類報酬。

薪酬的影響因素3個：

一、企業外部因素：

1、國家法律法規；

2、當地的經濟發展情況及物價水平；

3、勞動力市場的供給情況；

4、其他企業的薪酬情況；

二、企業內部因素:

1、企業的經營戰略和企業文化；

2、企業的發展階段；

3、企業的財務狀況；

三、員工的個人因素：

1、員工所處的行業和職位；

2、員工的績效表現；

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3、員工的工作年限。

亞當·斯密是第一個對薪酬進行分析的學者。

古典經濟學創始人威廉·配第提出：維持生存薪酬理論。

美國的西奧多·舒爾茨，提出人力資本理論，對薪酬有決定影響。

克拉克提出：邊際生產率薪酬理論。

馬歇爾提出：供求均衡薪酬論。

邊際勞動生產率薪酬理論，開創了薪酬問題研究的新時代，致力于企業和廠商層次的微觀分析，建立起薪酬和生產率之間的本質聯系。

效率薪酬理論的基本觀點：工人的生產率取決于薪酬率。

薪酬：是指員工從企業得到的各種直接和間接的經濟收入，由基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬三部分組成。

基本薪酬：企業根據員工所承擔的工作任務，或者員工具備完成工作的技能，而向員工支付的穩定性報酬。

可變薪酬：也稱浮動薪酬或獎金，與績效直接掛鉤，根據支付時限分為短期和長期兩種。 間接薪酬：也稱福利薪酬，指企業為員工提供的各種物質補償和服務形式，包括法定福利、企業提供的各種補充福利。

薪酬等級的形式：單一薪酬等級、可變薪酬等級。

薪酬管理：指企業在經營戰略和發展規劃的指導下，綜合考慮內外部各影響因素，確定自身的薪酬水平、薪酬結構、薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。

薪酬管理的意義：

1、吸引和保留優秀的員工；

2、實現對員工的激勵；

3、提升企業的績效；

4、塑造良好的企業文化。

薪酬的4種形式：

1、計時薪酬和計件薪酬；

2、基于崗位、技能、績效的薪酬；

3、內在薪酬和外在薪酬；

4、全面薪酬制度。

計時薪酬：也稱定額工資，以小時、日或月薪酬等形式，根據員工的薪酬等級規定的標準和實際有效的勞動時間來計算和支付薪酬。按月計酬是最基本、運用最多的形式。

計件薪酬：是按員工生產合格產品的數量，以及事先規定的計件單價和支付薪酬的一種形式。 薪酬中激勵成分增加的常用方法：

1、加大可變工資的比例；

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2、加大績效工資、獎金和福利的比例；

3、靈活的彈性工時制度；

4、讓員工參與企業政策制定；

5、以技能和績效作為計酬的基礎；

6、采用寬帶型薪酬結構等級；

7、薪酬股權化，雇員激勵長期化。

薪酬設計的要點，在于建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系。

薪酬設計的五個步驟：

1、職位分析和評價；（職位分析是確定薪酬的基礎）

2、薪酬調查分析；

3、設計、確定薪酬結構；

4、確定薪酬水平；

5、薪酬體系的實施和修正。

薪酬管理的注意事項：

1、薪酬的支付必須促進企業的可持續發展；

2、薪酬制度的實施必須支持企業戰略的實施；

3、薪酬支付必須強化企業的核心價值觀和核心能力；

4、薪酬管理必須有利于營造響應變革和實施變革的文化。

員工福利：指在一段時間內，具有公司員工資格的人，獲得的所有非直接的經濟報酬。

員工福利的特點：補償性、均等性、集體性。

員工福利的意義：1、吸引并保持人才；2、提高生產率；3、提高滿意度；4、增強凝聚力。 法定福利：也稱基本福利，是指按照國家法律法規和政策規定，必須實施的對員工的福利保護政策，其特點是只要企業建立并存在，就有義務、有責任且按照國家統計規定的標準支付，不受企業所有制性質、經濟效益、支付能力的影響。

法定福利包括：

1、社會保險：養老、醫療、失業、工傷、生育。

2、法定假期：法定節假日、公休假日、帶薪年休假、其他付酬時間。

社會保險：是國家依法建立的，面向勞動者的一項社會保障制度，它由政府、單位、個人共同籌資，保障勞動者在因年老、疾病、工傷、生育、死亡、失業等風險暫時或永久市區勞動能力而失去收入來源時，能夠從國家或社會獲得物質幫助，以解決勞動者的后顧之憂。

社會保險制度出現于19世紀80年代。

工傷保險是產生最早、實施國家最多、制度設計最嚴密的社會保險制度。

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企業福利：是指企業在國家法定的基本福利之外，自主建立提供的，為滿足職工的生活和工作需要，在工資收入之外，向員工本人及其家屬提供的一系列福利項目，包括貨幣津貼、實物、服務等形式。

企業福利三種：

1、收入保障計劃；（企業年金、人壽保險、住房援助計劃）

2、健康保障計劃；

3、員工服務計劃；

企業年金，又稱企業補充養老保險、職業年金計劃、私人養老金等，是企業或行業自主發起的員工養老金制度。

制定員工福利的步驟：

1、調查階段；（內部福利調查、外部福利調查）

2、規劃階段；（確定提供的福利項目、對福利成本做出預算、確定福利的保障對象、制定實施計劃）

3、實施階段；

4、反饋階段。

員工福利的發展趨勢：1、員工福利的彈性化；2、員工福利管理的社會化和貨幣化。

彈性福利的五種類型：附加型彈性福利、核心加選擇型彈性福利、彈性支用賬戶、福利“套餐”、選擇型彈性福利。

實施彈性福利計劃應注意的問題：

1、限定一些必須選擇的福利項目；

2、控制福利計劃的總成本；

3、避免員工出現“逆向選擇”行為。

第八章

職業生涯規劃學說產生于20世紀60年代的美國，20世紀90年代從歐美傳入中國。

職業生涯的產生與發展是人類文明的標志。

職業分類：指運用一定的科學方法，通過全社會就業人員所從事的各類職業進行分析和研究，按不同職業的性質和活動方式、技術要求及管理范圍，進行系統劃分和歸類，以達到勞動力素質與職業要求相適應的活動過程。

職業選擇的含義：

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1、是人生的一種決策；

2、是個人能力意向與社會崗位的統一；

3、是一種現實化的過程。

職業選擇的類型：

1、標準型選擇。指順利完成職業準備、職業選擇、職業適應期，比較成功地進入職業穩定期。

2、先期確定型選擇。在職業準備期，接受方向明確的職業、專業教育，在準備期確定自己的職業方向。

3、反復型選擇。走上工作崗位后，不能順利完成職業適應，或者職業期望提高，導致二次、三次、四次選擇。

職業選擇決策的原則：客觀原則（首要原則）、主動原則、比較原則。

職業生涯規劃的意義：

1、有助于明確未來的奮斗目標；

2、促成自我實現；

3、避免人力資源的浪費；

4、是組織留住人才的最佳措施。

最早出現的職業選擇理論：特性與因素理論。帕森斯創立，威廉森發展和成型。威廉森是該理論最主要的倡導者。

霍蘭德:創造職業性向理論，霍蘭德是職業咨詢工作領域里程碑式的人物。

金斯伯格：職業發展理論的先驅。

薩帕：職業發展研究領域中最具權威性的人物。

職業生涯規劃：指個人結合自身情況，以及面對的機遇和制約因素，為自己確立職業目標，選擇職業道路，確定教育、培訓和發展計劃等，并為自己實現職業生涯目標而確定行動方向、行動時間、行動方案。

職業生涯規劃的特征：發展性、階段性、互動性、個性化。

職業生涯規劃的影響因素：

1、個人因素：身心素質、個人能力、年齡.

2、社會因素：經濟發展水平、社會階層、文化因素、政治制度和氛圍、價值觀念。

3、環境影響：行業環境、企業內部環境。

制定職業生涯規劃的原則：

1、系統性原則；

2、動態性原則；

3、客觀性原則；

4、階段性原則。

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職業生涯規劃的階段性，主要劃分為：短期（3年）、中期（5年）、長期（5-10年）。

制定職業生涯規劃的方法：CASVE循環、SWOT決策分析法、平衡單法。

CASVE循環包括五個階段：溝通、分析、綜合、評估、執行。

SWOT分析法，最早由哈佛商學院的安德魯斯教授提出。

SWOT分析法的概念：綜合分析企業的內外環境，從而為企業中長期發展制定戰略的方法。 SWOT分析法的步驟：

1、評估自己的長處和短處；

2、找出自己的職業機會和威脅；

3、提綱式地列出今后5年內自己的職業目標；

4、提綱式地列出一份今后5年的職業行動計劃。

設計職業生涯規劃的步驟：

1、評估自我；

2、職業生涯機會的評估；

3、正確進行職業分析；

4、職業生涯路線的選擇；

5、確定職業生涯目標；

6、制定行動計劃與措施。

第九章

員工培訓：指組織在將組織發展目標和員工個人發展目標相結合的基礎上，有計劃、有系統地組織員工從事學習和訓練，以更新他們的知識、理念，提高他們的綜合素質，影響和改變他們的行為方式，從而最大限度地使員工的個人素質與工作需求相匹配，使員工能勝任目前所承擔或將要承擔的工作與任務的人力資源管理活動。

員工培訓與正規教育的區別：

1、員工培訓以工作為中心，正規教育以人為中心；

2、員工培訓時一種終身的、回歸的繼續教育，屬于“第二教育過程”；正規教育屬于“第一教育過程”；

3、員工培訓是針對職位的具體要求，正規教育是使人獲得全面的發展；

4、員工培訓不像正規教育那么整體劃一。

員工培訓的特點：

1、培訓具有很強的針對性；

2、培訓的廣泛性；

3、培訓的層次性；

4、培訓網絡的協調性；

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5、培訓形式的靈活性與多樣性；

6、培訓投資的有效性。

員工培訓的內容5：

1、知識培訓；

2、技能培訓；（培養和補充能力，解決“會”的問題）

3、思維培訓；（改變管理者的思維方式，解決“創”的問題）

4、觀念培訓；（引導學員觀念的轉變，解決“適”的問題）

5、心理培訓。(進行心理方面的訓練，解決“悟“的問題)

員工培訓的影響因素8：

1、培訓內容；2、培訓實施者；3、培訓方式；4、培訓時機；

5、培訓規模；6、培訓師；7、培訓成本；8、培訓地點與環境。

員工培訓的原則6：

1、理論聯系實際、學用一致的原則；

2、統籌安排、合理規劃的原則；

3、專業知識技能培訓與組織文化教育兼顧的原則；

4、嚴格考核和擇優獎勵的原則；

5、因材施教與講求實效的原則；

6、投入產出原則。

員工培訓的意義5:

1、是提高企業員工工作效率的關鍵；

2、滿足員工實現自我價值的需要；

3、是發現人才、快出人才、多出人才的重要途徑；

4、有利于改善企業的工作質量；

5、有利于企業獲得競爭優勢。

員工培訓的方法：

一、傳統的培訓方法：

1、在職培訓：實地工作培訓、員工發展會議、“助理“方式、指導方式、學徒培訓、工作輪換。

2、脫產培訓：傳授知識、發展技能培訓、態度培訓。

二、新技術培訓方法:

1、計算機輔助培訓；

2、網絡培訓；

3、多媒體培訓和遠程培訓。

脫產培訓：是指受訓員工離開自己的工作崗位，利用一段專門時間，集中學習一門知識或是掌握一項技能。

課堂教學法，是人們最熟悉、使用頻率最高的一種培訓方式。

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改變態度的培訓，兩種方法：角色扮演、感受訓練。

培訓系統模型/程序：

一、準備階段:培訓需求分析、培訓目標的確定

二、實施階段：制定培訓計劃、實施培訓計劃

三、評估階段：四個層面（反應、學習、行為、結果）

培訓需求分析的三個層次：組織分析、工作分析、個人分析。

工作分析的三個方法：任務分析法、技能分析法、缺陷分析法。

培訓計劃落實與操作的步驟：

1、選擇培訓項目的負責人；

2、選擇師資；

3、選擇接受培訓人員；

4、選擇培訓教材；

5、確定培訓時間。

培訓效果評價的四個層次

第十章

道格拉斯·M·麥格雷戈――“X理論-Y理論”

埃德加·H·沙因――四種人性假設理論（經濟人假設、社會人假設、自我實現人假設、復雜人假設）

西方激勵理論有：內容型、過程型、狀態型、綜合。

一、最典型的內容型激勵理論四個：

1、馬斯洛――需要層次理論；（五種需要：生理、安全、社交、尊重、自我實現。此理論被用來解釋為什么在不同情況下人們有不同的需求，需要不同的激勵）

2、赫茨伯格――雙因素理論；（又稱“激勵-保健因素理論”，保健主要為外部因素，激勵主要為內部因素）

3、奧德費――ERG理論；（三種需要：存在、關系、成長。）

4、麥克利蘭――成就激勵理論。（四種需要：成就（核心）、權利、歸屬、自主。）

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二、最典型的過程型激勵理論三個：

1、期望理論；（最早運用、將其公式化的人――美國――維克托·弗魯姆）

2、目標設置理論；（愛德華·洛克） 3、強化理論。（美國――斯金納――從動物實驗中得到。斯金納認為，對人的行為改變有三種類型：積極強化、消極強化、消退。）

三、狀態型激勵理論：

1、公平理論；（美國――亞當斯）

2、挫折理論。

四、綜合激勵理論:

1、早期綜合激勵理論；（勒溫）

2、綜合激勵理論；（波特和勞勒）

人力資源管理激勵的的原則6：

1、以人為本的原則；

2、目標結合的原則；

3、物質激勵與精神激勵相結合的原則；

4、及時適度、公開公平公正原則；

5、正激勵和負激勵相結合的原則；

6、明確性原則

員工受到三種典型的需要激勵：個體驅動力、他人的推動力、環境吸引力。

人力資源管理激勵方式的選擇： 一、物質手段：

1、合理的工資福利制度；

2、技能培訓、職務晉升；

3、員工持股和股票期權滿足；

4、福利性娛樂設施、帶薪休假、交通補貼、員工餐廳等。

二、非物質手段：

1、信任、區別對待與關懷；

2、參與決策，共同設置目標；

3、危機激勵；

4、公正和工作穩定性。

第十一章

員工的工作績效：是指員工經過考評，并被企業認可的工作行為、表現及結果。

績效的特點:多因性、多維性、動態性。

績效的影響因素：

1、外部因素：環境、機會。

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2、個人因素：工作能力、工作動機。

在對績效指標設定績效標準時，需要考慮兩類標準：基本標準、卓越標準。

績效考核：管理者用系統的方法來評定員工的工作行為、工作效果，以確定其工作成績的管理方法，是對員工的工作完成情況進行定性和定量評價的過程。

績效考核的內容：績效界定、績效衡量、績效反饋。

績效考核的類型：結果取向型、行為取向型、特征取向型。

績效考核的原則：

1、客觀性原則；2、考核方法多樣化原則；3、明確性、公開性原則；4、敏感性原則；5、一致性原則；6、可行性原則；7、及時反饋原則；8、階段性和連續性相結合的原則。

績效考核的功能：

1、控制功能；2、激勵功能；3、開發功能；4、溝通功能。

績效考核的作用：

1、是制定人力資源規劃的依據；

2、是員工安置的依據；

3、是員工培訓的依據；

4、是確定薪酬和獎懲的依據；

5、側重于對員工的工作成果、過程進行考察；

6、有利于形成高效的工作氛圍，使個人目標與組織目標相一致，并促進員工的發展。 績效考核的程序：

1、制定績效考核計劃；

2、制定績效考核標準；（考核標準可分為：絕對標準、相對標準、客觀標準。）

3、選擇考核方法；

4、分析數據資料和評定考核結果；

5、績效考核結果的反饋運用。

績效考核的方法：

1、排序法；2、關鍵事件法；3、配對比較法；4、量表平等法；5、行為錨定等級評價法；6、行為觀察量表法；7、強制分布法；8、評價中心法；9、目標管理法；10、360度考核法。

行為錨定等級評價法：將關鍵事件法、量化等級評價法結合起來，目的在于通過一種等級評價表，將關于特別優良、或特別差劣績效的敘述加以等級性量化，實現以上兩種方法優點的結合。

排序考核法分為：簡單排序、交替排序、平均比較。

關鍵事件法：

一、概念：對部門的效益產生積極的或消極的重大影響的事件被稱為關鍵事件。

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二、優點：

1、幫助確認考評者的長處和不足；

2、避免考核中存在的近期效應；

3、有具體的事實更容易被評估者接受，針對性地提出改進的意見。

三、缺點：

1、需要花費大量的時間去搜集關鍵事件；

2、缺乏橫向或縱向的比較；

3、局限于對工作績效顯著有效、或無效的事件，遺漏了平均績效水平。

“360度考核”：

一、概念：指全方位的考核，即綜合員工自己、上司、下屬、同事的評價結果，而得出的最終評價。

二、優點：

1、全方位、多角度；

2、自我發展意識增強。

三、缺點：

1、范圍廣、成本高；

2、評價參照標準不確定；

3、評價以個體記憶為基礎。

績效考核的五個誤區：

1、評價標準難以確定；

2、偏差現象；

3、信息不對稱；

4、反饋不良；

5、績效考核結果的使用有誤。

近因效應：新近獲得的印象對評價結果產生了過大影響。

首因效應：指“第一印象”問題。

第十二章

組織發展理論與概念：是通過有計劃的干預措施，來增強組織運作有效性、成員工作滿意度的過程。

人力資源開發與組織發展的關系：1、組織發展可以增強組織運行的有效性；2、組織發展可以提高組織成員的工作滿意度水平；3、組織發展是通過有計劃的干預，來增強組織的有效性和個體滿意度。

組織發展理論分為兩大類：變革過程理論、執行理論。

庫爾特·盧因首次將變革過程劃分為3個階段：解凍、運行、再次凍結。

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組織轉型理論――貝克哈德――首先提出。

實現組織變革與發展的四種干預政策：

1、人際過程干預策略：調查反饋、團隊建設。

2、技術結構干預策略；

3、社會技術系統干預策略：質量圈、全面質量管理、自我管理團隊。

4、組織轉型策略：文化變革、戰略變革、學習型組織、高績效工作系統。

質量圈方法：使員工參與有意義的工作決策，包括但不局限于解決與工作相關的問題。

全面質量管理：是指“從顧客的角度出發，關注與全體員工持續工作改進一系列觀點和工具。” 全面質量管理的干預政策涉及5部分：高層管理者的完全承諾、質量標準和衡量校標、員工培訓、溝通和獎勵、認同和慶祝。

學習型組織的構建途徑：

1、單循環學習，強調確認問題，采取糾正行動；

2、雙循環學習，強調理解導致某一特定問題產生的核心價值觀，去改變它們的意愿；對學習方式進行根本性的改變。

3、再學習，通過改善組織進行單循環和雙循環的方式來學習；

是學習的最高層次。